Diseño de un plan de gestión de operaciones en la pyme costarricense INNOLÁSER para mejora de la productividad durante los meses de enero a julio del 2022.

Abstract

La realización de este proyecto tuvo lugar en la empresa Innoláser, la cual es una PYME costarricense localizada en Alajuela. Desde el 2012 se ha desempeñado en la realización de artículos de distinta índole por medio del diseño gráfico y el uso de la tecnología CNC, principalmente en materiales como MDF y acrílico. En el 2021 la empresa participó en un concurso de Banca para el Desarrollo para la obtención de fondos no reembolsables que impulsara la adquisición de maquinaria. Afortunadamente fue galardonada con dicha oportunidad, sin embargo, esto marcó el inicio de un proceso de reestructuración interna en búsqueda de problemáticas en sus operaciones que pudieran ser solventadas a través de acciones que mejorasen la productividad e impactaran positivamente la rentabilidad. El principal desafío resultó estar en que no se tenían bases de datos o historial contundente para analizar la información y con ello, poder identificar con mayor rapidez las pautas a seguir en búsqueda del alcance de los objetivos. Es por esta razón que se procedió a implementar la metodología DMAIC para conocer la causa raíz por medio del uso de diferentes técnicas ingenieriles en áreas operativas, subdivididas en procesos productivos, la gestión de inventarios, los planes de mantenimiento existentes, la organización del espacio físico, el diseño de los puestos de trabajo, el control de la calidad y la logística de entrega. Se logró determinar que cada ámbito de operación evaluado sufría de desperdicios de diversa índole, pero los más recurrentes y que se presentaron en cada una de las evaluaciones, correspondían a los defectos y el sobre procesamiento. A su vez, por medio de un diagrama de Pareto, se descubrió que un 82% de las mudas se debían a cuatro situaciones ligadas a reprocesos por uso de material que no cumplía técnicamente con las características idóneas para el corte con láser, calibraciones de equipos inadecuadas, utilización de madera pandeada por almacenamiento inoportuno y parámetros de corte que no eran óptimos para el trabajo deseado. Las inconsistencias en las áreas operativas tenían injerencia alta en la productividad global de la empresa, donde incluso, se llegó a determinar que la eficiencia global de los equipos estaba en un rango considerado como inaceptable según las definiciones teóricas, lo cual significada la pérdida de dinero y recursos. Es importante mencionar que la PYME tenía un presupuesto inferior a los 500 000 colones destinados a implantar un plan de gestión operativa como línea base a la solución de principal problema que era la inexistencia de él, por lo que se idean pautas de bajo costo, pero de gran alcance, demostrando que es posible lograr muy buenos resultados usando metodologías básicas de Lean Six Sigma, solamente con disposición, paciencia y esfuerzo. Se menciona lo anterior porque las mejoras se dirigieron principalmente a empezar con el uso de un sistema básico de inventarios, incursionar con un proceso de mantenimiento basado en la teoría de TPM y 5s, así como la transformación en la gestión operativa de los procesos mediante la distribución del espacio, la organización de asignaciones por medio de órdenes de trabajo, asentar las bases para el costeo oportuno y la visualización por medio de tarjetas Kanban. Todo esto, significó un cambio de mentalidad, empoderar con conocimiento y proyección de un exitoso futuro del negocio basado en acciones de mejora continua en el presente. Como podrá notarse en el capítulo 5, en un 100% de las áreas operativas evaluadas se logró el progreso de uno o más indicadores que repercutían en la rentabilidad y productividad. En términos generales, el beneficio anual de costos minimizados por medio de las mejoras inducidas es de ¢5 495 202 con una inversión a lo largo del proyecto de sólo ¢348 152. Más allá de los rendimientos medidos, los frutos se pudieron constatar en cada etapa del proyecto, siendo esto de gran motivación para Innoláser, pues es el primer eslabón de una reestructuración con miras a expandirse a nuevas líneas productivas y consigo, hacer crecer los recursos y capacidad actuales.